Customer Centricity: come dimezzare il tasso di abbandono e comprendere davvero i clienti

Per molte aziende consolidate, in particolare nel settore B2B, l’eccellenza tecnologica è una questione di identità. Decenni di ingegneria e leadership di mercato hanno creato una cultura in cui la massima “sappiamo cosa serve al cliente” è profondamente radicata. Tuttavia, in un mondo globalizzato e digitalizzato, questa forza si sta trasformando sempre più in un pericoloso tallone d’Achille. Questo atteggiamento porta a un “abbandono basato su supposizioni”, in cui i clienti non se ne vanno per insoddisfazione, ma perché i loro bisogni reali, spesso inespressi, vengono ignorati.

Le reazioni comuni – più sondaggi, un nuovo sistema CRM – spesso graffiano solo la superficie. Combattono i sintomi, non la causa. La vera Customer Centricity non è un reparto o uno strumento software; è un cambiamento operativo radicale. Si tratta di colmare sistematicamente il divario spesso esistente tra ciò che i clienti dicono e ciò che effettivamente fanno. Ciò richiede un allontanamento dalla pura focalizzazione sul prodotto verso una comprensione ossessiva dell’intero viaggio del cliente (customer journey).

Ma come riesce questo passaggio dal presupposto all’evidenza basata sui dati? La chiave non sta nel raccogliere più feedback, ma nel raccogliere quello giusto e, soprattutto, nell’interpretarlo correttamente. Si tratta di misurare l’efficienza dei propri processi dal punto di vista del cliente e di stabilire una cultura aziendale che intenda i valori etici e la sostenibilità non come una trovata di marketing, ma come un motore fondamentale per la fedeltà del cliente a lungo termine. Questo articolo vi mostrerà il percorso strategico per arrivarci.

Questa guida vi condurrà attraverso i pilastri strategici di una moderna Customer Centricity basata sui dati, progettata specificamente per le sfide delle aziende B2B. Scoprite come sostituire le supposizioni con i fatti e rafforzare le vostre relazioni con i clienti in modo sostenibile.

Perché le aziende con la mentalità “sappiamo cosa serve al cliente” perdono il 30% della quota di mercato?

L’industria, a lungo sinonimo di leadership tecnologica indiscussa, si trova di fronte a una nuova realtà. La visione interna, incentrata sul prodotto – una cultura che presume di conoscere le esigenze dei clienti meglio dei clienti stessi – sta diventando un significativo svantaggio competitivo. Questo atteggiamento porta a una pericolosa cecità operativa, in cui vengono trascurati sottili cambiamenti nel comportamento d’acquisto e nuovi criteri decisionali. Il risultato è un abbandono basato su supposizioni: i clienti lasciano l’azienda non perché il prodotto sia scadente, ma perché l’intera esperienza di servizio e acquisto non soddisfa più le loro aspettative.

Questa evoluzione non è un pericolo astratto, ma è supportata da numeri crudi. Uno studio allarmante mostra che oltre il 51% dei produttori di macchinari tedeschi prevede di perdere la propria leadership tecnologica a favore dei concorrenti stranieri. Questa calante fiducia nella propria capacità futura è un sintomo diretto di una percezione scollegata dal mercato e dai clienti. Non si tratta più solo della macchina migliore, ma dell’integrazione più fluida, del servizio più predittivo e della relazione commerciale più semplice.

Christian Säuberlich della consulenza aziendale FTI-Andersch riassume così questo drastico cambiamento di percezione:

La maggior parte delle persone oggi presume che la leadership tecnologica in futuro non sarà più in Germania, ma all’estero.

– Christian Säuberlich, FTI-Andersch Unternehmensberatung

Le aziende che si aggrappano alla mentalità “noi lo sappiamo meglio” sviluppano prodotti e servizi per un cliente che non esiste più. Ottimizzano per criteri che non sono più decisivi per l’acquisto e perdono così quote di mercato in modo lento ma costante a favore di concorrenti più agili e centrati sul cliente, sia nazionali che esteri. L’abbandono in questo caso è meno un forte botto che un’erosione silenziosa della base clienti, che spesso viene notata solo quando è troppo tardi.

Come identificare e dare priorità a tutti i 15-20 touchpoint della customer journey in 6 settimane?

Il primo passo per superare la mentalità “noi lo sappiamo meglio” è il ritorno radicale ai fatti. Invece di discussioni interne sui presunti desideri dei clienti, è necessaria una mappa dettagliata e onesta della realtà: la Customer Journey Map. Questo strumento visualizza ogni singolo punto di contatto (touchpoint) che un cliente ha con la vostra azienda – dalla prima ricerca su Google al contatto di vendita, fino al servizio post-vendita. L’obiettivo è sostituire le supposizioni con dati empirici e identificare i “Moments of Truth”, dove la fedeltà del cliente viene guadagnata o persa.

Un tipico processo d’acquisto B2B comprende spesso da 15 a 20 touchpoint essenziali, attraversati da diversi decisori. L’identificazione e la prioritizzazione di questi punti non è un’impresa di mesi. Con un approccio strutturato, è possibile creare in circa sei settimane una solida base per tutte le successive ottimizzazioni CX. La rappresentazione visiva di questo processo aiuta a rendere tangibile la complessità.

Come mostra l’illustrazione, la mappatura serve a scoprire connessioni, dipendenze e potenziali punti di attrito. È un processo collaborativo che unisce dati provenienti da vendite, marketing, assistenza e, soprattutto, feedback diretto dei clienti (interviste, dati comportamentali). Invece di indovinare, vedrete dove i clienti esitano, abbandonano o sono entusiasti. Ciò consente di dare priorità alle misure in base al loro impatto effettivo sull’esperienza del cliente e, in definitiva, sul tasso di abbandono.

Net Promoter Score o Customer Satisfaction: quale indicatore aiuta davvero le aziende B2B?

Una volta che il viaggio del cliente è trasparente, sorge la domanda sulla giusta unità di misura. Nell’universo dei parametri CX dominano il Net Promoter Score (NPS) e il Customer Satisfaction Score (CSAT). Tuttavia, proprio per le aziende B2B, il cui successo si basa sull’efficienza dei processi e sull’affidabilità, entrambi si rivelano spesso insufficienti. L’NPS misura la propensione alla raccomandazione, ma soffre di distorsioni culturali. Il CSAT misura la soddisfazione, ma è spesso troppo generico e legato alla transazione.

Qui entra in gioco un terzo parametro, che si adatta perfettamente al DNA delle medie imprese: il Customer Effort Score (CES). Il CES non misura l’entusiasmo, ma lo sforzo che un cliente deve compiere per risolvere il suo problema. La domanda centrale è: “Quanto è stato facile per lei ottenere una soluzione al suo problema?”. Gli studi dimostrano che la riduzione dello sforzo del cliente ha un effetto molto più forte sulla fedeltà del cliente rispetto alla pura ricerca dell’entusiasmo. Per un cliente B2B, i cui processi dipendono dalla vostra affidabilità, un servizio fluido e semplice è spesso più prezioso di un’esperienza euforica.

Il CES diventa così l’indicatore definitivo dell’efficienza dei processi dal punto di vista del cliente. Rivela senza pietà dove le vostre procedure interne (ad esempio nell’assistenza, nella fatturazione, nella consegna) sono complicate, dispendiose in termini di tempo o frustranti per il cliente. Un cattivo valore CES è un indicatore diretto del rischio di abbandono, poiché indica debolezze operative che gravano sulla relazione commerciale.

Il seguente confronto mostra i punti di forza e di debolezza specifici dei tre KPI più importanti nel contesto B2B e chiarisce perché il CES sia spesso la scelta più pragmatica e orientata all’azione.

Confronto dei principali KPI di soddisfazione del cliente B2B

KPI	Misurazione	Vantaggio per il B2B	Svantaggio
Net Promoter Score (NPS)	Propensione alla raccomandazione (0-10)	Comparabile a livello internazionale	La ‘mentalità moderata’ distorce i risultati
Customer Effort Score (CES)	Sforzo per la risoluzione dei problemi (1-7)	Misura l’efficienza dei processi	Meno emotivo, non misura l’entusiasmo
Customer Satisfaction (CSAT)	Soddisfazione (1-5)	Soddisfazioni parziali dettagliate	Rilevazione complessa

La trappola del feedback: perché il 60% dei clienti nei sondaggi dice qualcosa di diverso da ciò che fa

Avete mappato i vostri touchpoint e scelto la metrica perfetta – ma ora inizia la vera sfida: l’interpretazione dei dati. Un errore fondamentale di molti programmi CX è credere che il feedback dei clienti sia un riflesso diretto della realtà. In verità, esiste un profondo divario tra azione e verità: ciò che i clienti dicono nei sondaggi e ciò che effettivamente pensano o fanno sono spesso due cose diverse. Questo fenomeno, noto anche come bias di desiderabilità sociale, porta i clienti a tendere verso risposte socialmente accettabili per evitare conflitti o per proiettare un’immagine positiva di sé.

Questo divario rende indicatori come l’NPS particolarmente vulnerabili a interpretazioni errate. I risultati possono essere fortemente influenzati da eventi esterni. Ad esempio, l’incertezza durante la pandemia ha portato, secondo uno studio di Qualtrics, a un calo di 15 punti nel punteggio NPS medio in tutti i settori – non necessariamente perché il servizio sia peggiorato, ma perché l’umore generale e la tolleranza dei clienti sono diminuiti. Chi osserva tali cifre senza contesto trae conclusioni errate e potrebbe avviare misure costose ma inutili.

Un altro pericolo è il collegamento diretto dei punteggi di feedback alla remunerazione dei dipendenti. Ciò crea un’enorme pressione per “ottenere” valutazioni positive invece di ricevere feedback onesti. I dipendenti potrebbero spingere sottilmente i clienti verso valutazioni positive o concentrarsi sui clienti più facili da accontentare. Persino l’inventore dell’NPS, Fred Reichheld, mette in guardia contro questa pratica, poiché mina lo scopo effettivo della metrica.

Alcuni dipendenti vengono sanzionati o licenziati se ricevono valutazioni basse. Reichheld ha raccomandato di scollegare l’NPS dalla remunerazione dei dipendenti.

– Fred Reichheld, Harvard Business Review

Per sfuggire alla trappola del feedback, dovete sempre triangolare i dati quantitativi (come CES o NPS) con dati qualitativi (analisi comportamentali, colloqui con i clienti, statistiche di utilizzo). Non guardate solo il punteggio, ma analizzate i commenti. Confrontate le dichiarazioni di un cliente con il suo effettivo comportamento d’acquisto e di utilizzo. Solo così potrete riconoscere modelli e decodificare il “perché” dietro i numeri, invece di grattare solo la superficie delle valutazioni.

Quando la vostra base clienti giustifica la creazione di un modello di assistenza predittiva?

Il livello più alto di Customer Centricity si raggiunge quando non si risolvono più i problemi rapidamente, ma li si prevede e si prevengono proattivamente. Questo approccio, noto come servizio predittivo o proattivo, utilizza l’analisi dei dati per identificare potenziali difficoltà prima ancora che il cliente se ne accorga. Invece di aspettare una chiamata al centro assistenza, contattate il cliente con una soluzione per un problema che non sapeva ancora di avere. Ciò trasforma la relazione con il cliente da un livello reattivo a uno di partnership ed è la leva più efficace contro l’abbandono.

Tuttavia, la creazione di un tale modello comporta investimenti in tecnologia (ad esempio sensori IoT, software di analisi) e personale. La decisione deve quindi basarsi su chiari criteri economici. Un modello di assistenza predittiva non ha senso per ogni azienda, ma per i fornitori B2B con prodotti complessi e relazioni a lungo termine con i clienti può fare la differenza decisiva. La domanda centrale è: i costi dell’abbandono e degli interventi di assistenza non pianificati sono superiori all’investimento nella prevenzione?

Per le medie imprese si possono definire soglie concrete oltre le quali conviene sviluppare una logica di servizio predittiva. Se molti dei seguenti criteri si applicano al vostro modello di business, è consigliabile un esame serio:

• Alto Customer Lifetime Value (CLV): Il valore medio di un cliente per l’intera durata della relazione commerciale è superiore a 15.000 €. La perdita di un singolo cliente è quindi dolorosamente costosa.
• Costi per interventi di assistenza non pianificati: I costi annuali per riparazioni di emergenza e casi di assistenza non pianificati superano il 5% del fatturato.
• Processi decisionali complessi: Nel tipico processo d’acquisto B2B sono coinvolti da sei a dieci decisori, il che rende un’esperienza fluida per tutti i partecipanti critica per il successo.
• Requisiti tecnologici: I vostri prodotti sono già abilitati all’IoT o i vostri processi sono ampiamente digitalizzati, in modo che i dati necessari per l’analisi possano già essere rilevati.
• Alti costi di abbandono: I costi per l’acquisizione di un nuovo cliente sono significativamente più alti dei costi necessari per trattenere un cliente esistente attraverso misure di prevenzione.

Quando queste condizioni sono soddisfatte, il servizio predittivo passa da un “bello da avere” a una necessità economica. È il passo logico successivo per non limitarsi a gestire l’abbandono, ma per progettare sistematicamente la sua prevenzione.

Perché i clienti rimangono fedeli ai marchi etici 5 anni più a lungo rispetto ai fornitori convenzionali?

In un mondo pieno di prodotti e servizi intercambiabili, un nuovo fattore diventa il differenziatore decisivo e il motore della fedeltà a lungo termine: l’orientamento etico di un’azienda. I clienti, specialmente nel sofisticato ambiente B2B, prendono le loro decisioni d’acquisto sempre più non solo in base al prezzo e alla qualità, ma anche in base ai valori. Vogliono collaborare con partner che agiscono in modo palesemente responsabile. Questo sviluppo porta a un nuovo fenomeno: la lealtà basata sui valori.

La lealtà basata sui valori va più in profondità della soddisfazione transazionale. Si basa sulla fiducia e sulla convinzione che un’azienda non massimizzi solo il profitto, ma fornisca anche un contributo positivo alla società e all’ambiente. Questo legame emotivo è molto più stabile e resistente alle fluttuazioni dei prezzi o a piccoli errori di servizio. Un marchio che rappresenta qualcosa diventa un partner a cui si rimane fedeli anche nei momenti difficili. Il motto si sposta dal “denaro” alla “coscienza”.

Nuovo motto: Coscienza invece di denaro. Una promessa di marca sostenibile richiede un Purpose sensato e costante.

– Überwegs Magazin, ESG: Nachhaltigkeit drängt in den Markenkern

Questo spostamento ha anche massicci impatti sul mondo finanziario. La considerazione dei criteri ESG (Environment, Social, Governance) non è più un tema di nicchia per gli investitori. Uno studio di Haufe dimostra che la maggior parte degli investitori istituzionali tiene già conto dei criteri di sostenibilità, poiché questi sono considerati indicatori di una gestione orientata al futuro e di un minor rischio di investimento. Un’azienda che investe nella sua reputazione etica non si assicura solo la fedeltà dei suoi clienti, ma anche l’accesso al capitale.

Per i responsabili CX, questo significa che l’esperienza del cliente non finisce con il prodotto o il servizio. Comprende l’intera percezione del marchio, inclusa la sua posizione etica. La comunicazione degli sforzi di sostenibilità e della gestione aziendale responsabile diventa un touchpoint centrale nel viaggio del cliente, che crea fiducia e previene l’abbandono a lungo termine.

Perché il 67% dei consumatori preferisce acquistare da marchi palesemente sostenibili?

La richiesta di un agire etico e sostenibile non è più un trend astratto, ma un fattore di mercato durissimo. Sebbene la cifra citata del 67% sia spesso riferita al contesto B2C, questa aspettativa si riflette inevitabilmente sul settore B2B. I decisori nelle aziende sono, dopotutto, le stesse persone che prendono decisioni d’acquisto consapevoli anche nel privato. Trasferiscono questa aspettativa di trasparenza e responsabilità ai loro partner commerciali. Un fornitore che non può dimostrare i propri sforzi di sostenibilità diventa sempre più un rischio reputazionale per l’azienda stessa.

Questo sviluppo è accelerato massicciamente dal legislatore. La Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) dell’UE è il motore decisivo in questo caso. Questa direttiva obbliga un numero crescente di aziende a una rendicontazione di sostenibilità dettagliata e certificata. Solo in Germania, il numero di aziende soggette all’obbligo di rendicontazione aumenterà drasticamente. Secondo le stime della Commissione Europea, in futuro circa 15.000 aziende tedesche ricadranno direttamente sotto la CSRD. Questa non è una musica del futuro lontana, ma una realtà imprenditoriale immediata.

Cosa significa questo per la Customer Centricity? La performance di sostenibilità della vostra azienda diventa un KPI ufficiale e comparabile. I vostri clienti (soprattutto i grandi gruppi, che sono a loro volta soggetti a obbligo di rendicontazione) richiederanno i vostri dati ESG per poter valutare le proprie catene di fornitura. Un cattivo rating ESG può quindi diventare un criterio di esclusione diretto nel processo di acquisto. Improvvisamente, la strategia di sostenibilità non è più un tema “soft” del reparto marketing, ma un fattore “hard” che decide sugli ordini e sulle relazioni a lungo termine con i clienti.

La capacità di documentare e comunicare in modo trasparente la propria performance etica ed ecologica diventa un touchpoint critico. Non si tratta più solo di “essere verdi”, ma di renderlo dimostrabile e rilevante per il cliente. Le aziende che comprendono questo creano una forma di fedeltà dei clienti più profonda e resistente, che va ben oltre il prodotto e le protegge dall’abbandono.

In che modo la gestione aziendale etica protegge il vostro marchio e convince gli investitori

Abbiamo visto che il percorso verso un minore abbandono passa attraverso una comprensione profonda dei clienti basata sui dati, che va ben oltre i sondaggi superficiali. La sintesi di tutti questi elementi – dall’analisi dei touchpoint alla metrica corretta, fino alla lealtà basata sui valori – sfocia nella disciplina suprema della Customer Centricity: la gestione aziendale etica (Governance). Essa è il sistema immunitario del vostro marchio. Una forte governance ESG non solo protegge dai rischi reputazionali, ma posiziona la vostra azienda come un obiettivo attraente sia per i clienti che per gli investitori.

In Europa, l’economia si trova di fronte a una trasformazione epocale. Per raggiungere gli obiettivi climatici, secondo un’analisi della KfW, sono necessari investimenti per circa cinquemila miliardi di euro entro il 2045. Questo capitale fluirà preferibilmente verso aziende che possono dimostrare una strategia di sostenibilità chiara e credibile. Una buona performance ESG non è un fattore di costo, ma un biglietto per l’accesso alle future fonti di finanziamento e ai mercati.

Per un responsabile CX, questo significa gettare un ponte tra l’esperienza del cliente e la strategia aziendale. Una comunicazione trasparente sui principi etici, catene di fornitura sostenibili e responsabilità sociale diventa una prova decisiva di fiducia nei confronti del cliente. Segnala lungimiranza, stabilità e affidabilità – valori fondamentali che, soprattutto nel business B2B, decidono sulle partnership a lungo termine. La guida etica è quindi la forma definitiva di prevenzione del rischio contro l’abbandono dei clienti.

In definitiva, qui il cerchio si chiude: una gestione aziendale che prende sul serio i principi etici è, per definizione, centrata sul cliente. Anticipa non solo i bisogni funzionali dei propri clienti (un buon prodotto, un servizio semplice), ma anche la loro crescente aspettativa di responsabilità aziendale. Ancorando saldamente gli obiettivi ESG nella vostra strategia, proteggete il vostro marchio, convincete gli investitori e create la forma più profonda possibile di fedeltà dei clienti – quella basata su valori comuni.

Iniziate oggi stesso a mettere sistematicamente in discussione le vostre supposizioni interne. Il primo passo per ridurre il tasso di abbandono non è un nuovo software, ma l’analisi onesta delle vostre effettive interazioni con i clienti.